نواجه جميعا حمل زائد من المعلومات. فكيف يمكن للقادة و أصحاب العمل التغلب على الكم الهائل من رسائل البريد الإلكتروني والمكالمات الهاتفية، واجتماعات، والمؤتمرات عبر الفيديو ومتطلبات أخرى في وقتهم؟ وكيف يمكننا أن ندير وقتنا و أن نتأكد في نفس الوقت من تقديم النتائج؟
الجواب هو من خلال التفويض: عن طريق دفع عملية صنع القرار والتنفيذ لوصولها إلى الأشخاص الذين لديهم الوقت والمهارات للقيام بالأمور و تنفيذها؛ ليس من خلال المحاولة بالقيام بالأمور بأنفسنا؛ ومن خلال الثقة وتمكين موظفينا.
العديد من المدراء لا يرغبون في تفويض المهام: المعرفة هي سلطة وصنع القرار يعني السلطة والهيبة. هذه المواقف تؤدي الى الهزيمة الذاتية. فشل القادة في التفويض يضعهم في خطر الغرق في المتطلبات، و عدم القدرة على تحديد الأولويات واتخاذ قرارات سيئة. أو الأسوأ من ذلك، أن تصبح القرارات عالقة في عنق الزجاجة في بريدهم؛ أو أنهم سوف يصابون بالإرهاق.
فكيف لنا كمدراء أن نفوّض المهام بشكل فعّال؟
في البداية، نحن بحاجة إلى وضع خطة باتجاه عمل واضح. ما هي الاستراتيجية الطويلة الأمد بشكل عام؟ ما الذي نحاول تحقيقه؟ وما هي الخطوات القصيرة الأمد و الموارد التي نتوقع أن نكون بحاجة إلى اتخاذها للوصول إلى الهدف؟
عند وضع اتجاه واضح، يكون هناك عدد ضخم من المهام المتكررة التي يمكن أن تترك للغير: تفاصيل التخطيط والتفاوض بشأن العقود واتخاذ القرارات التكتيكية، ورصد تنفيذ المشاريع، و حضور الاجتماعات والتعامل مع العملاء.
على سبيل المثال، في اي سفارة، عندما يوافق السفير على الأولويات والأهداف لتلك السنة، فإنه أو إنها لا تحتاج إلى الاطلاع على كل خطوة وقرار في تحقيق تلك الأهداف. في الواقع، عندما يتعلق الأمر بالقرارات التقنية في المشاريع أو في التأشيرات، لا ينبغي للسفير الإشتراك و التدخل.
يتطلب نجاح تفويض المهام مهارة تواصل جيدة. يجب على القادة شرح الاتجاه الاستراتيجي والسياسة العامة والأهداف التي يتعين تحقيقها بشكل واضح. كما يجب أن يكونوا واضحين بشأن المعايير التي يتعين الالتزام بها، والجدول الزمني للتسليم. أي يجب أن تكون الإجابة على الأسئلة متاحة لتوضيح أي نقاط تكون غير واضحة للموظفين.
وبطبيعة الحال، يجب أن يكون التواصل في الاتجاهين. الاستماع جزء حيوي من الإدارة، ويجب أن نعطي موظفينا فرصة لسماع رأيهم. فهم يعرفون كيف تتم الأمور، ويمكنهم تقديم المشورة بشأن الأساليب الأكثر ملاءمة للحصول على أفضل النتائج ويمكنهم الاشارة في حال وجود أي مشاكل. ينبغي أن لا يكون هناك ‘”إدارة الفطر”‘: حيث يتم وضع الموظفين في الظلام وإلقاء بعض الأمور من وقت لآخر.
و يتطلب تفويض المهام للثقة. يجب أن يثق صاحب العمل بالموظف. كما و أن الموظفين بحاجة إلى الوثوق بمدرائهم و بأنهم سوف يقدمون الدعم لهم في حال حدوث خطأ ما.
بناء الثقة يعني تمكين الناس. من أجل العمل , الموظفين بحاجة الى التدريب و التوجيه والإرشاد للتأكد من أن لديهم المهارات والقدرات للقيام بالمهام المفوضة لهم بمزيد من الفعالية.
التفويض لا يعني التخلي عن السلطة والمساءلة. تبقى الأمور متوقف على صاحب العمل. و لكن إلقاء اللوم على الموظفين إذا ارتكبت أخطاء ليس فقط سوء إدارة؛ بل إنها سوف تقوض التفويض الجيد في المستقبل. في كل الأحوال، ينبغي أن ينظر إلى الأخطاء كفرصة للتعلم من الدروس وإجراء تغييرات وتفادي الأخطاء في المستقبل.
على الوجه الآخر من العملة، يجب الاحتفال بالنجاح. فينبغي على صاحب العمل أن يشكر الموظفين الذين حققوا هذا النجاح ومكافأتهم.
هذه هي جميع المواضيع التي سوف أسمع المزيد عنها في “مؤتمر القيادة لوزارة الخارجية” في لندن هذا الأسبوع حيث يناقش “رؤساء بعثات المملكة المتحدة” كل قضايا السياسة العامة والإدارة. عند عودتي إلى عمان، سوف أشارك الدروس المستفادة التي تعلمتها مع السفارة كلها كطريقة لوضع اتجاه واضح للمستقبل، وتفويض المهام لتحقيق هذه الأهداف.
ربما يكون “إما التفويض أو أن تموت” عنوان متطرف. ولكن إذا لم نقم بالتفويض، سيكون حجم العمل وسرعة تنفيذ المطالب خانق لنا.